Was hat Joschka Fischer mit progressiven, agilen Führungskräften gemeinsam?

Nur die Turnschuhe? Ganz sicherlich nicht. Es ist vielmehr die Fähigkeit sich souverän auf jedem Parkett zu bewegen. Einerseits aufzurütteln, zu provozieren – andererseits in staatsmännischer Manier für Stabilität zu sorgen und koalitionsfähig zu bleiben. Als Joschka Fischer und die Grünen 1983 in Jeans und Turnschuhen in den Bundestag einzogen, wurde dies als disruptives Fanal empfunden. Mit ihrer Herausforderung ernteten sie Spott und Häme. Sahen Vertreter des Establishments beim Anblick der krawattenlosen Grünen Rot, mussten sie im Laufe der Zeit unbemerkt und schleichend Mutationen hinnehmen, die von den frühen Grünen wie ein hartnäckiger Virus einer neuen Zeit ins Parlament eingeschleust wurden.  Joschka Fischers weiße Turnschuhe, die er 1985 bei seiner Vereidigung als hessischer Umweltminister trug, stehen heute im Museum.

Als Juniorpartner innerhalb der rot-grünen Koalition wurden sie ernstgenommen. Sie dachten nicht in überholten Hierarchien, sondern wollten selbstgesteuert arbeiten und aktiv gestalten. Sie holten – ob man nun sympathisiert oder nicht – frischen Wind in der Politik. Bald mauserten sie sich zu einer respektablen Partei, die von den Ursprüngen, zumindest dem Auftreten nach, nichts mehr ahnen ließ. Wichtig und bleibend waren ihre Ursprünge. Was als Systemkritik verstanden wurde, entsprach auch dem Drang, einer neuen parlamentarischen Kultur den Weg zu bahnen. Weg von der Entweder-oder-Mentalität – hin zu einem Sowohl-Als-Auch-Ansatz.

Die Anpassungsbereitschaft der Grünen wurde spätestens an den exquisiten Markenzeichen der Koalition Schröder-Fischer ersichtlich: Brioni-Anzug und Cohiba-Zigarren. Erinnert Sie das an etwas?Genau, Herrenabende im Rauchzimmer hanseatischer Traditionsclubs. Dennoch – was waren wir stolz auf unsere Regierungsrepräsentanten, die wir guten Gewissens im Design-Outfit ins Ausland schicken konnten! Bei den frühen Auftritten der Grünen auf politischem Parkett hätte ihnen niemand zugetraut sich so zu institutionalisieren wie wir sie heute erleben – die damalige Parlamentskultur musste mit den jungen Wilden leben und arbeitete sich beidhändig in eine neue Diskussionskultur vor. Hat sich das Ansehen der Politik dadurch verschlechtert? – Nein, dafür gab es andere Gründe.

Die Fähigkeit sich souverän auf jedem Parkett zu bewegen. Einerseits aufzurütteln, zu provozieren – andererseits im Kerngeschäft für Stabilität zu sorgen.

Beidhändige Führung erst schafft die Balance zwischen Produktivität und Innovation.

Wer heute führen will, muss dazulernen: Je mehr er verinnerlicht, dass gewohnte Ziele wie Effizienz sowie smarte Werte wie Flexibilität und Erneuerung gleichzeitig möglich sind, desto früher wird er auf den Zug der Zeit aufspringen, der in Richtung Zukunft fährt – und dies rasend schnell. Diese wissenschaftlich als Ambidextrie und Ambidexterität benannte „Beidhändigkeit“ entspricht einer Folie, auf der gleichzeitig disruptives Denken und konservative Bewahrungsmentalität in Organisationen umgesetzt wird.Altbewährte, traditionelle Modelle werden wirtschaftlich gewinnbringend beibehalten, während „aufrüherisch-zerstörerisches“ und experimentelles Denken über künftige Produkte erfolgreich die Vorgehensweise von Start-ups simuliert.

Wie weit ist bereits das Bewusstsein gediehen, dass Führung sowohl agil sein und gleichzeitig nach innen und außen Stabilität beweisen sollte?

Imaginieren wir zwei Szenarien:Unternehmen werden sich auch weiterhin in von Stabilität, Sicherheit, Einfachheit und Eindeutigkeit (SSEE) geprägten Umfeldern bewegen. DieSSEE-Situation bedarf einer anderen Art und Weise zu führen als die VUCA-Situation. Ein Akronym, das sich in den 90er Jahren im militärischen Umfeld aus Volatilität (volatility),Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) zusammenfand. Im Führungsverhalten von Unternehmen wird es mit vision(Vision), understanding(Verstehen), clarity(Klarheit) und agility(Agilität) verbunden.

Ein nur scheinbarer Spagat: Gleichzeitig forschen, wagen, austesten – und im gleichen Atemzug mit der Optimierung des operativen Geschäfts auf dem Markt bestehen. Wenn wir „früher“ von der Digitalen Transformation sprachen, bezog sich dies auf neue, an der Oberfläche vorgenommene digitale Technologietransfers. Heute sprechen wir von tiefgehenden Veränderungen in Organisation, Führungsverhalten und Geschäftsmodell, die sich nicht darauf beschränken, an der Oberfläche zu kratzen. Beschränkt ist dies keinesfalls auf Konzerne und Großunternehmen. Gerade der seiner Innovationskraft oft gerühmte deutsche Mittelstand kann sich transformiert und elegant neu aufstellen.

Agile Führung – Die Gefahr der Janusköpfigkeit

Anstattdie Vorteile der Beidhändigkeit wahrzunehmen und zu schätzen, entwickeln Führungskräfte vielfach ungewollt eine Janusköpfigkeit. Einerseits verordnen Sie Agilität und verlangen von ihren Mitarbeitern sich selbst zu organisieren, hierarchiefrei zu interagieren und kreativ zu denken. Andererseits fordern Sie gleichzeitig Spar- und Effizienzprogramme ein, die mit harter Hand nachgehalten werden. Damit treten zwei fundamental gegensätzlich gelagerte Führungsdiskurse in Konkurrenz, die Mitarbeiter eher verunsichert und lähmt.

Janusköpfigkeit lässt sich geschickt vermeiden, wenn sich Führungskräfte bei der Durchführung von Effizienzprojekten auf die Denkhaltung der asiatischen Lean-Philosophie beziehen. Mit ihr findet im schlanken Unternehmen tatsächlich eine Ermächtigung der Mitarbeiter statt.In großem Umfang heben diese in eigener Verantwortung Effizienzpotenziale, Teamarbeit erlebt eine Blüte, Führungskräfte verstehen sich als Unterstützer und Dienstleister der Mitarbeiter. Da sie sich nicht als Kontrollinstrument einer autoritären Führung geriert, erlebt keiner die so geschaffene Transparenzkultur als Bedrohung. In einer gesunden Fehlerkultur dient sie tatsächlich, gepaart mit offenem Feedback, spürbar und nachvollziehbar der ständigen Optimierung und erweist sich in Gänze voll kompatibel mit agilen Ansätzen. Der Schlüssel zur erfolgreichen Beidhändigkeit liegt also auf Ebene des Mindsets.

Wenn zwei fundamental gegensätzlich gelagerte Führungsdiskurse in Konkurrenz treten, werden Mitarbeiter verunsichert. Der Schlüssel ist die Denkhaltung.

Die Kunst, beide Hände gleichzeitig zu nutzen

Ein interessanter Trend bricht sich Bahn: Großkonzerne und große Mittelständler kooperieren mit Start-ups, um sich aus deren Kultur das anzueignen, was ihnen gut tut. Eine neue Devise gilt: Mithalten mit den Digital Natives in den Disziplinen neues Denken, neue Führung, neue Hierarchiestrategie. Tief im Unternehmensinneren führt ein digitales Hintergrundrauschen überholte Führungsmodelle ad absurdum. „Altgewohnt“ und „transformiert“ kann Gräben quer durch Vorstandsetagen ziehen. Die Kunst, beide Hände gleichzeitig zu benutzen ist gefragt, denn nicht alles, was früher galt, muss falsch sein und genauso wenig alles, was neu ist, richtig. Unternehmen sind gut beraten, sich einweisen zu lassen in eine fordernde und chancenreiche Zeit, die uns alle vor immense Herausforderungen stellt: Gravierend neue Denkrichtungen. Unvertraute Verhaltensmuster. Flexible Anpassungen. Alte Ufer hinter sich lassen und neue anstreben oder beide miteinander in Einklang bringen.

Diese Geisteshaltung ist ebenso fruchtbar wie nachvollziehbar: Lean und Agile – beidhändig geschickt praktiziert – spiegeln die gleiche, wertschätzende und kalkulierbare Führungsphilosophie und dokumentieren in einer durchgängigen, eindeutigen Sprache eine verlässliche Organisationskultur.So eingebettet können Mitarbeiter und Führungskräfte mit beiden Händen kraftvoll zupacken und sowohl die SSEE-Welt effizient bewirtschaften als auch die VUCA-Welt erfolgreich erschließen.